客观评判研发项目司理正在项目交付、质料管控、资源协作、危险处分等职责中的事迹与本事，为薪酬核算、晋升任免、培训发达供应中枢凭借。对齐研发项目对象与公司技艺政策、生意需求，胀励项目高效落地，提拔研发团队满堂交付恶果与效果转化质料。识别项目解决中的流程瓶颈、本事短板，胀励项目解决技巧优化、跨部分协同升级，酿成“企图-推行-风控-复盘”的闭环解决。

本标准实用于公司整个研发序列项目司理岗亭职员，席卷软件研发、硬件研发、技艺攻合、产物迭代等百般研发项主意担任人，笼盖全职、试用期研发项目司理（试用期着重项目适配性、底子解决本事）。

：聚焦项目进度跟踪、危险预警、资源协作，举动月度绩效奖金核算的凭借，核心管控平日推行过错。

：归纳整年项目交付效果、技艺浸淀、团队兴办、危险管控本事，举动晋升、调薪、年终奖核算、培训计划的中枢凭借。

：针对强大研发项目（如中枢技艺攻合、跨部分庞大项目）独自展开，项目验收后15日内完结，结果纳入对应周期考察。

考察目标分为“定量目标（KPI）”与“定性目标（CPI）”，此中定量目标占比75%-85%，定性目标占比15%-25%，可遵照项目类型（迭代/攻合/落地）微调权重，中枢研发对象目标权重不低于50%。

：实质完结里程碑节点数/企图里程碑节点数×100%，里程碑需显着可验证效果（如需求评审通过、版本上线、样机交付），延期需诠释合理原因（如外部需求改动、不行抗力）。

：准时按质交付的需求点数/企图需求点数×100%，剔除经审批的需求改动个人，聚焦中枢需求落地。

：单次验收通过的项目数/担任项目总数×100%，验收尺度需提前正在立项文档中显着（效用完善性、机能目标、文档标准等）。

：实质迭代周期/企图迭代周期×100%，统制迭代延期频次，单次延期时长不超越企图周期的20%。

：项目交付后每千行代码缺陷数（软件）/每台样机妨碍数（硬件），不超越行业均值或公司既定尺度，主要缺陷（阻断性、致命性）为0。

：因计划、开拓题目导致的返工职责量/项目总职责量×100%，返工情由需纳入复盘，酿成改良设施。

：项目全人命周期文档（立项陈诉、需求规格书、测试陈诉、验收文档等）按尺度完结的比例，达标率=及格文档数/必备文档数×100%。

：提前识别并录入危险台账的危险数/实质爆发的危险数×100%，中枢危险（影响进度、质料、本钱的强大危险）预警率需达100%。

：正在原则时限内处置并复盘的危险/题目数/总危险/题目数×100%，强大题目闭环时长不超越7个职责日。

：经审批的需求改动数/总需求改动申请数×100%，避免无序改动导致项目芜杂，改动后需同步更新企图与资源摆设。

：每月/季度初，研发项目司理与直属上司（研发总监/部分担任人）贯串公司技艺政策、项目优先级，协同制订考察对象，适当“SMART准则”，显着数据搜罗泉源与统计尺度。

：迭代型项目着重“进度完毕率、需求交付率”（权重合计≥40%），攻合型项目着重“里程碑完毕率、技艺打破成就”（权重合计≥40%），落地型项目着重“质料达标率、本钱过错率”（权重合计≥40%）。

：考察周期内若遇强大改动（如中枢需求调理、技艺道道迭代、外部战略变动），可由研发项目司理申请、上司审批后调理目标及对象值，书面确认后生效。

考察总分=定量目标得分×（75%-85%）+定性目标得分×（15%-25%）+加分项-减分项，总分100分。

：完毕率≥110%得100-120分（逾额个人按比例加分），90%≤完毕率110%得80-100分，70%≤完毕率90%得60-80分，完毕率70%得0-60分；危险、质料类负向目标（如缺陷密度），低于尺度值按比例加分，高于尺度值按比例扣分。

：按“优异（80-100分）、优越（60-79分）、及格（40-59分）、不足格（0-39分）”四级评分，每级对应显着行动尺度（如“优异”需提前预判强大危险并高效处置，胀励跨部分协同打破卡点；“不足格”则项目管控芜杂，众次产生进度延期或质料题目）。

：强大研发项目提前交付且质料达标（+3-5分）、引入新解决技巧/器材使恶果提拔15%以上（+2-4分）、胜利攻陷中枢技艺卡点（+2-3分）、跨部分联名赞叹（+1-2分）。

：核内心程碑延期超10个职责日（每次扣3-5分）、产生主要质料缺陷/线分）、项目超支未提前审批（扣3-8分）、危险漏判导致项目停歇（扣5-10分）、跨部分投诉且核实无误（每次扣2-3分）。

：90分及以上，占比不超越研发项目司理总数的10%，需逾额完结中枢对象，无强大危险与质料题目，具备了得的项目管控或改进本事。

：80-89分，占比不超越研发项目司理总数的30%，完结一齐中枢对象，个人目标逾额，归纳发扬优异，跨部分协同顺畅。

：60-79分，占比不低于研发项目司理总数的50%，根基完结中枢对象，无强大失误，偶有微小过错但能实时整改。

：60分以下，占比不超越研发项目司理总数的10%，未完结中枢对象，或存正在强大危险、质料、本钱题目，需针对性制订改良企图。

直属上司收拾研发项目司理担任项主意中枢数据（进度节点、缺陷统计、本钱明细、危险台账等），数据泉源需可追溯（项目解决器材、研发编制、财政报外）。

研发项目司理自我梳理项目效果、题目与改良偏向，填写《研发项目司理绩效考察自评外》，附合连佐证资料（里程碑验收陈诉、质料检测陈诉、危险闭环记实等）。

直属上司与研发项目司理实行1对1反应，显着考察结果、评分凭借，对齐改良偏向，两边具名确认《研发项目司理绩效考察评估外》。

研发项目司理对考察结果有贰言的，可正在反应后2个职责日内，向人力资源部提交书面报告，附合连佐证资料诠释原因。

人力资源部连结研发总监、直属上司展开核查，3个职责日内出具报告解决成睹，举动最终考察结果反应给当事人。

：S级按奖金基数的120%-150%发放，A级按100%-120%发放，B级按80%-100%发放，C级无绩效奖金。

：S级优先得回调薪资历，调薪幅度高于公司均匀水准；A级可得回调薪资历，调薪幅度适当公司均匀水准；B级无调薪资历；C级暂缓调薪，待改良后从头评估。

：年度考察等第举动中枢凭借，S级年终奖系数不低于1.5，A级不低于1.2，B级为1.0，C级不高于0.5。

：年度考察为S级的研发项目司理，晋升（如高级项目司理、研发总监助理）时优先商酌；衔接2年考察为A级及以上，具备晋升候选资历。

：衔接2个考察周期为C级，或年度考察为C级，由直属上司制订《绩效改良企图（PIP）》，显着改良对象与时限（1-3个月）；改良期满仍未达标者，调理为项目专员、降职或消释劳动合同。

考察周期内乞假累计超越15天（事假）、30天（病假），按实质出勤天数、项目促进进度调理考察对象，核减对应目标权重。

考察周期内岗亭异动（同部分/跨部分），按异动年光拆分考察，分裂由原岗亭、新岗亭上司评分，加权策动最终得分。

强大不行抗力（如技艺道道突变、外部战略调理、供应链间断）影响项目对象完毕的，可申请宽免个人目标，经研发总监、人力资源部审批后推行。

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